Sådan overlever du en krise eller shitstorm

Vi kender vist alle til shitstorms, hvor virksomheder bestormes af vrede menneskers kritik på sociale platforme, i det åbne rum og i medierne. Alligevel kommer kriserne ofte bag på virksomhederne, som derfor ikke har forberedt sig ordentligt.

Heldigvis er der masser af eksempler på virksomheder, som kommer gennem kriser på en god måde. De har forberedt sig på, at en krise eller shitstorm kan komme. De har et beredskab på plads.

Følelser og tøven er vand på krisens mølle. Det forværrer simpelthen situationen. Her vil I med at forberedt kriseberedskab allerede være meget langt med at bevare det kølige overblik og komme gennem krisen hurtigt.

Står du selv aktuelt i en krise uden et beredskab, så er der heldigvis stadig muligheder. I dette blogindlæg er der både gode råd til opbygningen af beredskabet og til jeres handlinger under og efter selve krisen.

Jeg har været en del af kriser som journalist (da kaldte vi det kritisk journalistik), og jeg har deltaget i opbygningen af beredskaber og håndteret kriser for virksomheder siden mine allerførste år som selvstændig i 2007. Mine erfaringer har jeg suppleret med læsestof, som jeg klart den anbefale. (se links i bunden).

Før shitstorm eller krise – læg fundamentet

• Lav en analyse af virksomhedens styrker og svagheder set med offentlighedens øjne. Som topledelse har I selvfølgelig ofte den type overvejelser. Men har I også spurgt medarbejderne om deres opfattelse, og hørt jeres brancheorganisation om deres analyser af branchens udfordringer som helhed.
• Sæt et hold og lav klare aftaler om roller. Hvem i virksomheden udtaler sig til pressen? Hvem orienterer bestyrelsen og de mange andre interne og eksterne interessenter? Hvem sidder for bordenden i dette kriseudvalg? Hvem gør hvad – og i hvilken rækkefølge?
• Arbejd systematisk med jeres brand. Et troværdigt brand kommer bedre og hurtigere gennem kriser – ganske simpelt. Så vær en synlig og venlig virksomhed i dagligdagen. Det lønner sig hver gang i det lange løb.
• Definer hvad der er en krise. Kundeservice skal kunne håndtere klager og henvendelser fra kunderne med feedback, uden at virksomhedens kriseberedskab aktiveres. Det er vist logik for enhver. Så hvornår træder virksomhedens krisehold sammen?

Har shitstormen ramt?

• Nedsæt et krisehold med reel beslutningskompetence
  Holdet koordinerer alle opgaver for at løse krisen og har mandat til at træffe hurtige beslutninger. Direktøren skal sidde med. Der skal være en person med kommunikative kompetencer. En med analytiske kompetencer. Alle talspersoner skal sidde med.

  Og så er jeg stor fortaler for at lade en medarbejder fra HR, en tillidsrepræsentant eller lignende sidde med.
   

• Få ekstern rådgivning fra dag 1
  En ekstern kommer med friske øjne på virksomheden og situationen, og har ikke de samme følelser investeret. I får en bedre analyse og dermed bedre grundlag for beslutninger. Alle kriser går over, men ekstern hjælp er afgørende for hvordan krisen slutter, og hvilke ar I har på omdømmet efterfølgende.

  Selvom det kan være pinefuldt for fx en kommunikationschef eller en direktør med gode kommunikative evner, så anbefaler jeg altid, at den eksterne rådgiver integreres som en del af kriseholdet. Niveauet for integrationen må bero på den aktuelle krises omfang og kompleksitet.
   

• Formuler kernebudskaber
  Letforståelige budskaber er også afgørende for, hvordan I klarer jer. Udvalget skal formulere dem sammen eller som minimum godkende dem. Det er vigtigt, at budskaberne kan bestå en sandhedstest (de skal være mulige at bevise), og de skal leveres konsekvent.

  Budskaberne skal give svar på tiltale. Dernæst kan I arbejde med at præsentere jeres perspektiver. Hvis folk har ret, så giv dem ret, og kom videre! Formuler budskaber med reelle løsninger.
   

• Hvem må udtale sig?
  Udvalget skal udpege en til flere medarbejdere, der må udtale sig. Vær ekstremt omhyggelig med carsting af talspersonen. Vedkommende skal være tillidsvækkende, rolig og faktuel, men ikke uempatisk eller meget kølig. Jeres talsperson skal kunne styre sine følelser, men må gerne vise engagement. Ingen nem opgave, men giv den ikke til en ekstern rådgiver.

  Der kan sagtens være flere talspersoner, fx, til opgaven med at briefe bestyrelse, medarbejdere eller eksterne samarbejdspartnere.
   

• Sæt dine allierede i arbejde
  Holdet skal finde jeres venner i omverdenen. De kan virke som ambassadører, hvis de får den rette hjælp. Fodr dem med perspektiver og andre måder at forstå offentlighedens kritik, så de kan tale med på informeret niveau i deres egne netværk. Pas på med at bruge dit erhvervsnetværk som ekspert i krisekommunikation. De er typisk alt for følelsesmæssigt involveret i dig og din virksomhed.

  Medarbejderne er ofte en overset ambassadør ressource. Uanset hvad skal de orienteres løbende og vide, at de kan spørge, hvis de er i tvivl om noget, eller helt simpelt har brug for at få afløb for frustrationer. Medarbejderne reagerer forskelligt, og har forskellige behov, så udvalget bør tænke i, hvordan I bedst adresserer dette, og når ud til alle med relevant information.
   

• Overvåg medierne og reager
  Overvågning af medier og sociale platforme er et must fra dag 1. Det er afgørende, at I konstant kender det samlede mediebillede, og at I ved, hvor og hvordan virksomheden bliver omtalt. Overvågningen gør jer i stand til at reagere hurtigt. Mange kriser udvikler sig over tid, hvorfor medieovervågningen også er et vigtigt analyseredskab til at justere planer undervejs.
   
• Vælg dine favorit kanaler
  Kriseholdet skal vælge kanaler til jeres budskaber. Dialog på sociale platforme kan tage bråden af rigtigt meget i opløbet. Andre gange må man lukke ned og forsøge at etablere dialog i et lukket rum som fx. mail eller telefonen.

  Man kommer længst med at være åben over for journalisterne, og her vil I kunne nuancere og perspektivere, men når I vælger at sende pressemeddelelse, så er det helt fair at henvende sig til det medie eller den journalist, som man vurderer at have bedst kemi med. Budskaber og grundige svar på forventede spørgsmål bør forberedes på forhånd.
   

• Er der særlige interessenter som skal have lidt mere?
  Kriser påvirker alle interessenter, men særlige stakeholders skal måske have lidt ekstra information. Det kan være de 3 vigtigste kunder, eller måske en bank? Gå direkte til dem med nøglebudskaberne og information om, hvad der bliver gjort fra virksomhedens side. Fortæl også hvem der er talsperson, og hvordan de kommer i kontakt med vedkommende.

Efter shitstormen eller krisen – opsamling og læring

Min anbefaling er, at kriseholdet skriver logbog hver dag under en konkret krise. Det hjælper også holdet med at holde fokus på sagen, og ikke kommer for langt ud i teoretiske diskussioner.

Når stormen flader ud, er det nemlig tid at reflektere internt og sammen fastholde læring. Det skrives ind i beredskabet til næste gang, verden ser helt anderledes ud end den plejer.

Få styr på kriseberedskabet nu

Min varmeste anbefaling er at få beredskabet på plads, inden krisen rammer, da det giver jer de bedste muligheder for at komme gennem krisen hurtigere og med færre tab på både image og bundlinje.

Mange virksomheder synes det er svært at forestille sig, hvad der kunne ramme. Her kan følgende model være en hjælp. Den amerikanske managementforsker Ian Mitroff har i samarbejde med en række kolleger opstillet en krisetypologi. Det er min erfaring, at den er virksom.

Skriv til mig på hej@tejlmandkommunikation.dk med det samme. Så tager vi en fortrolig snak over en kop kaffe om jeres situation og handlemuligheder.

Her er de lovede links til bøger, som jeg selv har læst med stort udbytte.

Og husk lige at sige undskyld – krisekommunikation i praksis. Gyldendal Business, 2011
Krisekommunikation – når virksomhedens image og omdømme er truet. Samfundslitteratur 2007.
Effective crisis communication – moving from crisis to opportunity. Sage Pulications, 2007.

Og et blogindlæg fra Kommunikationsforum om hvordan man IKKE skal gøre: Nets grovere end grovgrisk – Nets katastrofale krisekommunikation (Nets har siden hen for en kort årrække givet hjælpeorganisationerne rabat på transaktioner af donationer)